L'organisation des services
Un contexte d’adaptation permanente et d’aspiration à de nouvelles pratiques
Plusieurs mouvements contribuent à la démarche d’adaptation permanente et à une part d’instabilité auxquelles les collectivités sont confrontées depuis plusieurs années :
- Le contexte budgétaire contraint,
- Les évolutions sociétales (transition énergétique, digitalisation des pratiques professionnelles, etc.),
- Les transferts récurrents de compétences, notamment depuis la loi NoTRE,
- Les réformes de la fonction publique qui se succèdent tous les 3 ans en moyenne (2012-à 2014 : loi Sauvadet, loi transparence vie publique, loi égalité réelle / loi du 20 avril 2016/ loi du 6 août 2019),
- Les successions d’équipes municipales et/ou de directions générales qui veulent impulser de nouveaux projets et ajuster par contrecoup l’organisation et les modes de fonctionnement de leurs collectivités en début de mandat.
Ces évolutions bouleversent l’ensemble des politiques publiques locales et les modes d’organisation et de management. Or, les études menées sur l’organisation des collectivités, comme l’enquête managériale de La Lettre du Cadre démontrent que l’organisation hiérarchique traditionnelle fondée sur un modèle pyramidal et descendant peine à répondre à ces impératifs en raison de son manque de transversalité, de responsabilisation et d’initiative combinées à des lourdeurs de procédure de décision. Elle est donc de plus en plus concurrencée par les organisations dites « en mode projet » ou « matricielles » considérées comme plus souples, plus agiles, plus réactives et … plus efficaces.
De même, cette rigidité du modèle hiérarchique traditionnel demeure la principale source de reproche des dirigeants et des agents qui aspirent à d’autres pratiques et modalités de travail
En effet, le management est indispensable au bon fonctionnement des collectivités et à l’épanouissement des agents dans leur activité. Il contribue à donner du sens au travail réalisé par chacun mais nécessite que les managers territoriaux y consacre du temps. Or, ces derniers sont happés par d’autres tâches, plus prioritaires.
Dans le baromètre annuel réalisé par la revue La gazette des communes et la MNT sur la santé ou le bien-être au travail des fonctionnaires territoriaux, il ressort clairement que le principal motif de mal-être au travail des agents territoriaux est le stress. Ils sont 80% à le ressentir. Pourtant, ils sont 83 % à considérer l’exercice d’une mission de service public comme un motif de satisfaction et 81% sont heureux d’exercer dans la FPT. Ces chiffres font clairement apparaître que les sources de mal-être ne sont pas liées à la mission de service public mais aux conditions dans lesquelles elle s’exerce et en premier lieu le management.
Parmi les principales aspirations évoquées dans la grande enquête managériale saison 2 de la lettre du CADRE de fin 2018, les cadres souhaitent mieux valoriser le management, lui octroyer plus de temps et plus de reconnaissance, l’évaluer lors des entretiens professionnels, se former au management innovant et aux nouvelles techniques (Coaching, co-développement, évaluation à 360° ou encore intelligence collective, le droit à l’erreur, etc.).
Les outils
Le C.D.G. 45 vous donne accès à une panoplie d’outils, développés en interne ou par des organismes publics ou privés externes auxquels il renvoie, destinés à accompagner les collectivités dans la structuration de leur organisation et l’évolution de leurs pratiques managériales. Cela recouvre :
Des outils d’organisation
- Le projet d’administration
- L’organigramme
- Les règlements intérieurs
- La fiche de poste
- Le plan de formation
Des outils de management
- La conduite du changement
- L’accompagnement managérial
- La coordination d’équipe et de projet
- La gestion du temps
- La G.P.E.E.C.
Les ressources humaines représentent un rouage essentiel dans le fonctionnement des collectivités. Elles sont intrinsèquement liées à la qualité du service public rendu à l’usage et au bon accomplissement du projet politique. Cela implique de disposer d’une stratégie partagée entre les élus et les agents, d’une organisation reposant sur des responsabilités bien définies, des règles de fonctionnement claires et connues de tous et des agents formés et compétents.
Afin de parvenir à l’organisation la plus à même de décliner avec efficacité la stratégie de l’équipe politique et d’offrir la meilleure qualité de service public possible, les collectivités peuvent recourir à différents outils.
Conformément à l’article L.253-5 du Code général de la fonction publique, les documents présentés sont obligatoirement soumis à l’avis préalable du comité social territorial compétent, à l’exception des fiches de poste qui constituent un document individuel d’information sans aucune valeur juridique.
Le projet d’administration
A l’ouverture d’un mandat politique, l’élaboration d’un projet d’administration constitue une démarche fédératrice qui apporte un cadre de référence commun à l’ensemble des élus et des agents de la collectivité.
Il répond aux objectifs suivants :
- Le partage de valeurs communes (ex : le sens du service public)
- Le partage d’une stratégie. Il fixe un cap, des priorités d’action, des échéances connues de l’ensemble des élus et des agents
- La lisibilité des rôles et responsabilités de chacun (ex : refonte de l’organigramme)
- La cohésion d’équipe par la connaissance des projets, des contraintes et des spécificités des métiers de chacun
- La connaissance des projets, des grands chantiers à mener sur le mandat et leurs modes de réalisation (ex : travail transversal avec un chef de projet)
- Le suivi des réalisations du mandat
- L’adaptation des moyens financiers, humains et matériels de la collectivité au-delà des contraintes qui pèsent sur les collectivités (baisse des dotations, évolutions de la population, incertitudes du paysage institutionnel, transferts de compétence, etc.)
- L’intégration des évolutions sociétales dans l’organisation, le fonctionnement de la collectivité et les pratiques professionnelles des agents (accessibilité, qualité, rapidité, coût des services)
L’organigramme
Représenté sous la forme graphique, il donne à voir de façon schématique l’organisation d’ensemble d’une collectivité. Il formalise l’existence des services, les relations hiérarchiques et fonctionnelles
Il constitue un outil de management et de communication interne qui permet aux agents de se repérer dans l’organisation et de communication externe vis-à-vis des usagers et des partenaires qui connaissent ainsi leurs interlocuteurs internes.
Le règlement intérieur
Le règlement intérieur ne constitue pas un document obligatoire. Toutefois, le C.D.G. 45 invite les collectivités à rédiger ce document et ce pour les raisons suivantes :
- Il est une traduction concrète des règles afférentes à la gestion des agents publics territoriaux. Chaque collectivité peut ainsi déterminer, dans le respect des règles statutaires élémentaires recensées dans le Code général de la fonction publique et en application du principe de libre administration des collectivités territoriales énoncé à l’article 72 de la Constitution, l’organisation du temps de travail, les autorisations d’absence, l’utilisation des locaux et des moyens matériels, les règles applicables en matière de santé et sécurité au travail, etc.
- Il garantit une connaissance partagée des règles de fonctionnement de la collectivité. A cet égard, il doit être diffusé à chaque nouvel arrivant.
- Il s’impose à tous les agents et aux participants occasionnels au service public quels que soient leurs statuts (fonctionnaire, fonctionnaire stagiaire, contractuel de droit public ou de droit privé, apprenti, stagiaire, bénévole, etc.)
Les collectivités territoriales et leurs établissements, comme les entreprises privées peuvent déterminer des règles d’organisation et de fonctionnement qui complètent les lois statutaires et leurs décrets d’application et, sans y contrevenir, adaptent ces règles aux réalités quotidiennes. Cette démarche se concrétise par l’élaboration d’un règlement intérieur général complété, le cas échéant d’un règlement intérieur hygiène et sécurité et au regard des risques et de leur utilisation généralisée, un règlement ou une charte sur les usages des nouvelles technologies.
Le règlement intérieur général
Il n’est pas obligatoire de mettre en place un règlement intérieur dans les collectivités territoriales et leurs établissements sauf pour les services soumis aux règles du droit du travail qui doivent alors respecter les dispositions des articles L.1321-1 et suivants du Code du travail.
Le règlement intérieur a pour objectif de :
- Fixer les règles de fonctionnement interne à la collectivité ou l’établissement
- Rappeler les droits et obligations des agents
- Décliner les dispositions législatives et réglementaires en vigueur et les préciser afin d’organiser la vie dans la collectivité
- Préciser les principes généraux d’utilisation de l’espace et du matériel
- Préciser éventuellement certaines règles relatives à l’hygiène et à la sécurité si la collectivité ne souhaite pas adopter un règlement spécifique
Toutefois, le règlement intérieur ne peut contenir :
- Des dispositions contraires aux lois et règlements ;
- Des dispositions apportant aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché.
Le règlement intérieur général est un outil de communication interne :
- Il doit faire l’objet d’une démarche participative d’élaboration afin d’être compris, accepté et respecté par tous les agents,
- Il facilite l’intégration de nouveaux agents.
- Il favorise le positionnement de chacun sur son poste de travail, et vis-à-vis de ses collègues.
Il est validé en deux étapes :
- Le Comité social territorial compétent doit obligatoirement être consulté sur le projet de règlement intérieur de la collectivité. L’avis émis par le comité social territorial ne lie cependant pas l’autorité territoriale.
- Il est adopté par délibération de l’assemblée délibérante de la collectivité ou l’établissement
Dès l’entrée en vigueur du règlement intérieur, chaque agent de la collectivité s’en voit remettre un exemplaire papier et/ou numérique. Il est affiché sur les panneaux d’affichage dédiés et/ou accessible sur le réseau informatique de la collectivité ou l’établissement.
Le règlement intérieur général sera modifié pour suivre l’évolution de la réglementation et les nécessités du service en respectant les mêmes règles de consultation (du comité social territorial et de l’assemblée délibérante) et formalités internes (ex : groupe de travail) sollicitées pour son élaboration,
Le règlement intérieur «santé et sécurité»
Les règles du Code du travail relatives à l’hygiène et la sécurité sont applicables à la fonction publique territoriale → Article L.811-1 du Code général de la fonction publique
Comme dans le secteur privé, et dans une démarche de prévention, l’employeur peut décider de compléter et préciser les dispositions législatives et réglementaires en vigueur par un règlement intérieur hygiène et sécurité. Ce règlement peut soit faire partie intrinsèque du règlement intérieur général soit faire l’objet d’un document séparé.
Les règles d’élaboration et de validation sont identiques à celles du règlement intérieur général. Il convient seulement d’ajouter la sollicitation de l’avis du CST ou de la F3SCT compétent préalablement à l’adoption de la délibération validant ce règlement.
La charte des nouvelles technologies de l’information et de la communication
L’informatique, les réseaux et les télécommunications se sont particulièrement développés ces dernières années au sein des collectivités territoriales et des établissements. L’accès à Internet ou la mise en place d’intranets, l’utilisation des smartphones, le recours accru au télétravail, les règles de protection des données contribuent à la modernisation du service public mais créent des contraintes et/ou des risques techniques, juridiques et financiers.
La mise en œuvre d’un socle de bonnes pratiques informatiques irriguant toute la collectivité selon un processus vertueux s’avère donc fondamental. A cet égard, l’élaboration d’une charte d’utilisation des moyens informatiques et des outils numériques représente l’outil premier et incontournable à développer en interne.
Sur ce point, les collectivités et les établissements peuvent consulter le site de l’A.N.S.S.I. (Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information) qui propose de nombreux supports d’information dont une aide à la rédaction d’une charte des nouvelles technologies de l’information et de la communication.
La fiche de poste
Elle est complémentaire de l’organigramme qu’elle détaille et qu’elle précise. Premier outil à créer dans la gestion du personnel, la fiche de poste décrit les activités principales de l’agent, précise le service auquel l’agent est rattaché, sa position hiérarchique, les relations fonctionnelles avec d’autres agents, les titres, les compétences et les qualités requises, les conditions spécifiques d’exercice des fonctions, le régime indemnitaire, les moyens mis à disposition pour ce poste.
Il est souligné que la fiche de poste :
- est évolutive. L’agent n’a aucun droit acquis au maintien de sa fiche de poste et ne peut refuser de signer et appliquer une nouvelle fiche de poste. L’entretien professionnel annuel est l’occasion de l’actualiser.
- n’a pas de valeur juridique
- n’est pas contractuelle. Le fonctionnaire est dans une situation légale et réglementaire ( Article L.1 du Code général de la fonction publique) qui lui interdit de refuser d’exécuter une tâche qui s’inscrit dans les missions de son grade et de son cadre d’emplois au motif qu’elle ne figure pas dans sa fiche de poste ou qu’elle a été ajouté, sans on aval, dans une nouvelle fiche de poste.
Le plan de formation
L’article L.423-3 du Code général de la fonction publique oblige les collectivités territoriales et leurs établissements à établir un plan de formation annuel ou pluriannuel, validé par l’assemblée délibérante et transmis au C.N.F.P.T.
L’élaboration de ce plan intègre la stratégie de formation dans le dialogue social. Tout en plaçant l’agent comme acteur principal de sa carrière et de son parcours professionnel, il opère la mise en adéquation des besoins de la collectivité avec les souhaits d’évolution professionnelle des agents.
Définition
La conduite du changement permet d’accompagner les agents au sein d’une collectivité pour lui permettre de s’adapter aux changements et aux évolutions de son environnement en tenant compte de la dimension humaine, des valeurs et de la culture de la collectivité ainsi que les résistances au changement. Elle permet aux individus de comprendre et de s’approprier les nouveaux modes de fonctionnement afin de les intégrer à leur travail quotidien.
La méthode
Le processus de changement implique de définir une méthodologie claire qui se décline en 4 étapes :
- L’identification des acteurs de votre collectivité concernés par ce changement
Il s’agit d’observer les forces en présence :
- Ceux qui comprennent la nécessité du changement,
- Ceux qui ont la capacité à évoluer et à s’adapter
- Ceux qui ont une réelle volonté de sortir de leur zone de confort.
L’identification de ces acteurs et de leurs résistances permet de faire ressortir les points sur lesquels il faudra insister en communication interne pour pallier les inquiétudes et rassurer les équipes. Cela permet aussi de composer le comité de pilotage pour déployer le processus de changement.
- La constitution d’un comité de pilotage afin de conduire le changement au sein de la collectivité. Il va être en charge de communiquer auprès des équipes en interne pour assurer une bonne diffusion des informations liées au changement.
- Une communication efficace pour expliquer les mesures concrètes des changements organisationnels : incontournable du processus de changement, elle peut prendre différentes formes : réunions d’information, supports de communication interne (intranet, lettre d’information…).
- La formalisation d’indicateurs de réussite est la dernière étape de ce processus. Elle se traduit par la mise en place de mesures d’ajustements, conséquences des changements opérés au sein de la collectivité.
Les facteurs de réussite.
- Le rôle et l’implication des élus dans la communication sur le sens. Par exemple, communiquer sur un projet de territoire qui synthétise les objectifs de politiques publiques des territoires de la communauté, sur des objectifs clairs et partagés de services publics permet de fédérer élus, cadres, agents et usagers.
- Anticiper et ne pas sous-estimer le temps nécessaire à la concertation
L’anticipation permet d’offrir un vrai temps pour une concertation de qualité et d’identifier toutes les transformations à venir pour en informer les parties prenantes (élus, syndicats, agents, cadres, usagers) et mettre en place des actions d’accompagnement.
- Un accompagnement au changement nécessaire
Il est préférable d’étendre cet accompagnement au-delà de la communication institutionnelle et d’englober un accompagnement des situations individuelles et des collectifs de travail. Une communication efficace en parallèle permettra de présenter le projet, de donner du sens, d’aider l’identification des agents transférés et de clarifier les objectifs.
- Accompagner les situations individuelles
Favoriser le positionnement de la DRH comme lieu d’écoute où chacun pourra recevoir des conseils et des précisions sur les impacts matériels du changement sur sa situation peut permettre de réduire le stress associé aux changements.
- Accompagner par de la formation
La formation des encadrants à la conduite du changement peut aider la réorganisation des services et l’installation d’indicateurs de suivi des nouvelles organisations mises en place.
- Mettre en place le mode projet
Il est souhaitable de cadrer le projet de mutualisation dès le départ, en instaurant un directeur ou une directrice de projet. L’avancée du projet pourra être suivie par un comité de pilotage et accompagné de groupes de travail thématiques. Des phases de concertation, notamment avec les organisations syndicales, et de validation pourront également être définies.
Dans un environnement institutionnel, financier, sociétal en perpétuel mouvement, les encadrants des collectivités territoriales et leurs établissements sont fortement incités à adapter leurs pratiques managériales. Le développement de leurs compétences et de leurs pratiques les amène à investir des dispositifs d’accompagnement managérial innovants et à réfléchir à la structuration de leur temps de travail.
L’accompagnement managérial est un soutien ponctuel, individuel ou collectif, visant à trouver des solutions aux situations managériales qui préoccupent un cadre ou une équipe de cadres. Cet accompagnement managérial invite chaque cadre à prendre conscience de son style de management et de ses pratiques.
Au-delà des formations « classiques » au management, il se traduit également par deux approches complémentaires plus innovantes qui amènent le cadre à une réflexion en profondeur sur son organisation de travail et son mode de management.
L’accompagnement du cadre
Les cadres de la fonction publique territoriale sont confrontées à diverses réalités qui les amènent à s’interroger sur la pertinence de leur approche managériale :
- prise de fonctions ou nouveau poste à forts enjeux,
- besoins de prise de recul sur le rôle d’encadrant,
- développement et affirmation de la posture managériale,
- construction, développement et renforcement d’une culture managériale au sein d’une collectivité,
- souhait de faire évoluer le fonctionnement d’une équipe,
- besoin de mieux accompagner les évolutions de l’organisation.
L’accompagnement managérial évite à l’encadrant de se sentir isolé dans ses fonctions, notamment lorsqu’il n’est pas en mesure de s’aménager des temps de prise de recul.
Comme l’indique la circulaire du 10 juin 2015 relative à la gestion des cadres et au management dans la fonction publique de l’État, dans laquelle le Premier ministre a demandé à l’ensemble des ministères de « développer l’accompagnement des cadres », l’employeur public territorial, dans le cadre d’un projet d’administration ou de la simple déclinaison de son programme de mandat est invité à développer la formation au management de ses cadres
Cet accompagnement managérial a vocation à :
- Partager des pratiques managériales communes et distiller une culture managériale collective
- Améliorer la performance collective autour des projets de la collectivité.
- Distinguer la collectivité et contribuer à son attractivité
- Traiter et résoudre efficacement des difficultés de manière collective pour contrecarrer le sentiment d’isolement.
- Faciliter l’appropriation de nouveaux dispositifs RH (entretien professionnel, qualité de vie au travail, plan de formation…).
- Dépasser des situations de conflit.
- Renforcer la cohésion de l’équipe des cadres.
- Accompagner un changement organisationnel ou culturel
Toutefois, les modes d’accompagnements sont très divers et les plus innovants ne sont pas nécessairement connue de tous, d’autant qu’ils font parfois l’objet de représentations qui sont susceptibles d’éloigner de leur bénéfice les personnes qui pourraient en solliciter l’usage.
A cet égard, le cadre peut expérimenter les dispositifs suivants :
- Le co-développement,
- Le coaching individuel ou collectif,
- Le tutorat,
- Le mentorat et mentorat inversé
- Le bilan de compétence
- Le bilan à 180° et 360°
- L’assesment
- L’entretien et le bilan de carrière
Le développement de ces dispositifs répond à des besoins qui dépassent le simple registre de la formation et participent également du projet d’évolution professionnelle personnel de l’agent
En parallèle, l’encadrant, soumis à la raréfaction du temps disponible pour exercer l’ensemble des tâches, y compris de management qui lui sont confiées
La structuration du temps de travail
La circulaire du 31 mars 2017 relative au temps de travail dans la fonction publique rappelait que la circulaire du 8 juillet 2013 relative à la mise en œuvre du protocole d’accord du 8 mars 2013 sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique prévoit explicitement la mise en place « de chartes du temps prenant en compte les nécessités d’organisation du travail et les souhaits des personnels, en concertation avec les représentants du personnel et l’encadrement ».
L’organisation du temps de travail de l’encadrant est une question cruciale pour ce dernier et ses équipes. La structuration de son temps professionnel peut se concentrer sur 3 points :
- L’articulation du temps vie privée/vie professionnelle : la charte du temps
Comme l’indique la circulaire du 31 mars 2017 précitée « sans se substituer aux règlements intérieurs, qui fixent précisément les règles et cycles de travail, les chartes de gestion du temps conduisent à associer étroitement les agents et leurs représentants à la mise en œuvre de la réglementation du temps de travail. Les chartes doivent permettre une meilleure prise en compte des impacts liés aux technologies de l’information et de la communication sur les conditions d’exercice des fonctions et sur la vie personnelle et préciser les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion. Elles doivent également garantir l’adéquation entre l’organisation du travail et les besoins des usagers. »
- Le droit à la déconnexion
Contrairement au secteur privé où il est régi par l’article L.2242-17 du Code du travail, il n’existe aucun droit à la déconnexion dans le statut de la fonction publique. Toutefois, l’article L.253-5 du Code général de la fonction publique prévoit que le comité social territorial connaît des enjeux liés à la déconnexion et aux dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques.
- La gestion des courriels
Le volume de courriels traité quotidiennement par un encadrant nuise au temps dévolu à la rencontre, l’échange, l’écoute nécessaire au management des équipes placés sous sa responsabilité.
Le C.D.G. 35 et le C.D.G. 76 proposent des fiches pédagogiques destinées à mieux gérer ce flux numérique pour retrouver une disponibilité en faveur de ses équipes.
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi, des Effectifs et des Compétences consiste à la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plan d’action cohérents :
- visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de la collectivité, tant en termes d’effectif que de compétences ;
- en fonction de son plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyens termes bien identifiés ;
- et en impliquant l’agent dans le cadre d’un projet d’évolution personnelle.
LA DÉMARCHE
S’inscrire dans une démarche G.P.E.E.C. suppose donc de respecter certaines étapes :
- Formaliser la démarche stratégique : connaitre la vision de l’employeur à plus ou moins long terme
- Réaliser un état des lieux des ressources disponibles (effectifs et compétences)
- Identifier les perspectives d’évolution
- Mesurer les écarts entre l’existant et ce vers quoi on tend
- Construire le plan d’action de la politique de gestion des ressources humaines pour anticiper les évolutions des métiers et des compétences
- Mener le projet sur le long terme (3 à 5 ans).
LES OUTILS
Parmi les outils à disposition des collectivités, on retrouve :
- Le référentiel des métiers et des compétences,
- Les fiches métiers,
- Les fiches de poste
- L’entretien annuel
- Le plan de formation
- Le tableau des effectifs
UNE IMPLICATION DE TOUS
Pour fonctionner et être mise en œuvre, la G.P.E.E.C. suppose l’implication et l’adhésion des différents acteurs de la collectivité.
L’AGENT
L’implication de l’agent dans le cadre d’un projet professionnel est aussi indispensable. La fonction publique est un environnement en mouvement, qui offre des possibilités de changement et d’évolution. Au-delà des concours et examens, la formation permet d’acquérir de nouvelles compétences.
Pour cela, l’agent a besoin d’être guidé et informé des règles et des conséquences de ses choix.
L’AUTORITÉ TERRITORIALE ET LA DIRECTION
- Fixent les tendances d’évolution
- Assurent la promotion de la démarche G.P.E.E.C.
- Préparent l’ensemble des acteurs aux enjeux à venir
- Donnent du sens aux actions mises en place
LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Partenaire et support de la dynamique des acteurs, elle accompagne tous les acteurs de la collectivité pour coordonner les actions et donner du sens et de la valeur à la démarche de G.P.E.E.C.
L’ENCADREMENT
- S’approprie les enjeux
- Organise le travail au quotidien pour favoriser le développement des compétences
- Utilise des outils pour accompagner chaque agent dans son développement professionnel, repère les besoins en compétences, évalue les compétences et les potentiels des agents.
LE COMITÉ SOCIAL TERRITORIAL
Émet un avis sur les parcours et les formations, adaptées aux besoins de la collectivité et des agents.
L’accompagnement du Centre de gestion
La mission de conseil en organisation du Centre de Gestion vous propose des solutions pour optimiser votre organisation et vos outils de management et de gestion des ressources humaines.
La conseillère en organisation réalise un diagnostic de votre fonctionnement actuel, qu’il s’agisse de la collectivité dans son entier ou d’un service en particulier et vous propose des pistes d’amélioration et, éventuellement, suite à une restitution auprès de l’autorité territoriale, vous accompagne dans leur mise en œuvre (ex : élaboration d’un organigramme, accompagnement des agents dans leur évolution professionnelle, etc.).