L'accompagnement managérial

L’accompagnement managérial est un soutien ponctuel, individuel ou collectif, visant à trouver des solutions aux situations managériales qui préoccupent un cadre ou une équipe de cadres. Cet accompagnement managérial invite chaque cadre à prendre conscience de son style de management et de ses pratiques.

Au-delà des formations « classiques » au management, il se traduit également par deux approches complémentaires plus innovantes qui amènent le cadre à une réflexion en profondeur sur son organisation de travail et son mode de management.

L’accompagnement du cadre

Les cadres de la fonction publique territoriale sont confrontées à diverses réalités qui les amènent à s’interroger sur la pertinence de leur approche managériale :

• prise de fonctions ou nouveau poste à forts enjeux,
• besoins de prise de recul sur le rôle d’encadrant,
• développement et affirmation de la posture managériale,
• construction, développement et renforcement d’une culture managériale au sein d’une collectivité,
• souhait de faire évoluer le fonctionnement d’une équipe,
• besoin de mieux accompagner les évolutions de l’organisation.

L’accompagnement managérial évite à l’encadrant de se sentir isolé dans ses fonctions, notamment lorsqu’il n’est pas en mesure de s’aménager des temps de prise de recul.

Comme l’indique la circulaire du 10 juin 2015 relative à la gestion des cadres et au management dans la fonction publique de l’État, dans laquelle le Premier ministre a demandé à l’ensemble des ministères de « développer l’accompagnement des cadres », l’employeur public territorial, dans le cadre d’un projet d’administration ou de la simple déclinaison de son programme de mandat est invité à développer la formation au management de ses cadres

Cet accompagnement managérial a vocation à :

• Partager des pratiques managériales communes et distiller une culture managériale collective
• Améliorer la performance collective autour des projets de la collectivité.
• Distinguer la collectivité et contribuer à son attractivité
• Traiter et résoudre efficacement des difficultés de manière collective pour contrecarrer le sentiment d’isolement.
• Faciliter l’appropriation de nouveaux dispositifs RH (entretien professionnel, qualité de vie au travail, plan de formation…).
• Dépasser des situations de conflit.
• Renforcer la cohésion de l’équipe des cadres.
• Accompagner un changement organisationnel ou culturel

Toutefois, les modes d’accompagnements sont très divers et les plus innovants ne sont pas nécessairement connue de tous, d’autant qu’ils font parfois l’objet de représentations qui sont susceptibles d’éloigner de leur bénéfice les personnes qui pourraient en solliciter l’usage.

A cet égard, le cadre peut expérimenter les dispositifs suivants :

• Le co-développement,
• Le coaching individuel ou collectif,
• Le tutorat,
• Le mentorat et mentorat inversé
• Le bilan de compétence
• Le bilan à 180° et 360°
• L’assesment
• L’entretien et le bilan de carrière

Le développement de ces dispositifs répond à des besoins qui dépassent le simple registre de la formation et participent également du projet d’évolution professionnelle personnel de l’agent

En parallèle, l’encadrant, soumis à la raréfaction du temps disponible pour exercer l’ensemble des tâches, y compris de management qui lui sont confiées

La structuration du temps de travail

La circulaire du 31 mars 2017 relative au temps de travail dans la fonction publique  rappelait que la circulaire du 8 juillet 2013 relative à la mise en œuvre du protocole d’accord du 8 mars 2013 sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique prévoit explicitement la mise en place « de chartes du temps prenant en compte les nécessités d’organisation du travail et les souhaits des personnels, en concertation avec les représentants du personnel et l’encadrement ».

L’organisation du temps de travail de l’encadrant est une question cruciale pour ce dernier et ses équipes. La structuration de son temps professionnel peut se concentrer sur 3 points :

L’articulation du temps vie privée/vie professionnelle : la charte du temps

Comme l’indique la circulaire du 31 mars 2017 précitée « sans se substituer aux règlements intérieurs, qui fixent précisément les règles et cycles de travail, les chartes de gestion du temps conduisent à associer étroitement les agents et leurs représentants à la mise en œuvre de la réglementation du temps de travail. Les chartes doivent permettre une meilleure prise en compte des impacts liés aux technologies de l’information et de la communication sur les conditions d’exercice des fonctions et sur la vie personnelle et préciser les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion. Elles doivent également garantir l’adéquation entre l’organisation du travail et les besoins des usagers. »

Le droit à la déconnexion

Contrairement au secteur privé où il est régi par l’article L.2242-17 du Code du travail, il n’existe aucun droit à la déconnexion dans le statut de la fonction publique. Toutefois, l’article L253-5 du Code général de la fonction publique prévoit que le comité social territorial connaît des enjeux liés à la déconnexion et aux dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques.

La gestion des courriels

Le volume de courriels traité quotidiennement par un encadrant nuise au temps dévolu à la rencontre, l’échange, l’écoute nécessaire au management des équipes placés sous sa responsabilité.

Le C.D.G. 35 et le C.D.G. 76 proposent des fiches pédagogiques destinées à mieux gérer ce flux numérique pour retrouver une disponibilité en faveur de ses équipes.